Par Michel Visser, VP People Success & Enablement, Unit4

Le recrutement a toujours été l’un des plus grands défis auxquels sont confrontées les organisations, mais aujourd’hui, la convergence de divers facteurs rend l’enjeu plus important que jamais. Comme l’a résumé de manière lapidaire Jim Collins, l’auteur de Good to Great : « Le personnel ne constitue pas votre meilleur atout. Les bonnes personnes le sont. Embarquez avec vous les bonnes personnes, débarquez les autres et offrez aux bonnes personnes les sièges adéquats. » L’obstacle croissant à l’embauche, qui est aussi l’exigence imposée aux départements RH, est de faire ce qu’indique leur description de poste : tirer le meilleur parti des personnes et éviter les taux de roulement élevés qui obligent les entreprises à pédaler comme des forcenés pour gérer recrutement, formation et remplacement.
Pourquoi le recrutement est-il encore plus essentiel aujourd’hui ? D’abord, parce que le monde continue de se numériser/virtualiser, ce qui signifie que davantage d’emplois relèvent désormais de la catégorie des travailleurs intellectuels. Nous avons donc besoin de plus de collaborateurs débrouillards, qualifiés et capables de travailler en équipe, disposant de solides compétences interpersonnelles et d’un potentiel de leadership. Deuxièmement, les changements politico-économiques sont un coup dur pour les techniques et sources de recrutement préétablies ; le départ du Royaume-Uni de l’UE, par exemple, nuit aux modèles de recrutement en Grande-Bretagne et sur le continent. Troisièmement, les réglementations ont une incidence sur les règles relatives aux droits des travailleurs et sur les méthodes, la durée et la capacité de travail du personnel. Quatrièmement, l’inflation salariale contraint les entreprises à faire tout ce qui est en leur pouvoir pour gérer les coûts et réduire les facteurs qui s’ajoutent aux frais généraux, comme le roulement de personnel. Enfin, la pandémie modifie le comportement à l’égard des employeurs et de l’emploi : les salariés sont plus nombreux à démissionner ou à exiger de la flexibilité sur leur lieu de travail, des engagements en faveur de la durabilité et des parcours de carrière attrayants.
Il y a donc beaucoup de travail à accomplir, mais comment les organisations devraient-elles envisager la résolution de ces problèmes, attirer des personnes talentueuses et assurer la motivation de celles-ci ? Bien sûr, il existe quantité de facteurs humains : un leadership fort, une offre de travail agréable ou encore la perspective de récompenses. Mais la technologie peut également aider, alors ne sous-évaluez pas la capacité de celle-ci à calibrer vos plans et à les maintenir sur les rails.
Les outils de HCM peuvent automatiser la recherche de personnel adéquat pour les emplois à pourvoir ainsi que la fourniture d’incitations appropriées, l’amélioration des compétences et la mise en place d’un cadre professionnel satisfaisant pour le personnel. Mais pour donner à HCM sa raison d’être, une technique consiste à procéder à un rapprochement entre les départements HCM et financier. C’est le sujet d’une note de recherche récente rédigée par Robert Kugel de Ventana Research, intitulée Building the Best Team and Reducing Turnover for Organisational Resilience.
En recourant à des outils technologiques intégrés, les entreprises peuvent créer une fenêtre unique offrant une vision claire sur les finances, les ressources et l’apport de valeur disponibles, tout en gérant les objectifs, les cibles et la satisfaction des salariés. Ces dispositifs, qui vont plus loin que les outils désuets de planification de la succession et de la hiérarchie organisationnelle, permettent une analyse sophistiquée de l’intelligence des compétences et le traçage de la mobilité des talents.
La tendance vers la FP&A (planification et analyse financières) cadre parfaitement avec ces outils. Les départements financiers peuvent suivre les dépenses en temps réel et travailler avec HCM pour déterminer le « risque de départ » du personnel, la cause des départs et le coût de remplacement. Et en ces périodes de grande incertitude, ces outils permettent aussi de suivre en temps réel et de réévaluer les plans et les progrès sur une base mensuelle ou plus fréquente, plutôt que d’attendre la fin du prochain trimestre financier, voire de l’exercice annuel.
En mettant en commun la vision du directeur financier et du bureau du DRH, nous pouvons obtenir une compréhension détaillée de ce qui se passe, de l’apport de valeur par le personnel, des possibilités de réaffectation des tâches et des équipes, et de tous les coûts et facteurs de risque associés.
Le roulement de personnel est un ennemi particulièrement puissant et perturbateur, et comme le note Robert Kugel de Ventana :
« La rotation de personnel entraîne des coûts plus élevés en raison des dépenses directes engagées lors de l’embauche, et parce que les nouvelles recrues reçoivent généralement des formations et font l’objet d’une supervision accrue. Ce fléchissement de la productivité peut aussi saper la compétitivité de l’organisation. Les organisations doivent s’assurer que les récompenses totales sont compétitives sur le marché, mais aussi que l’investissement global dans le personnel a une incidence maximale sur l’engagement et la fidélisation de celui-ci. »
Nous nous demandons encore ce que nous réserve le monde du travail hybride en termes de fidélisation et de motivation des salariés. Brian Kropp, responsable de la recherche RH chez Gartner, indique que « le travail hybride amorcera une accélération permanente de la rotation du personnel. Le facteur géographique freine de moins en moins les salariés, compte tenu de leur capacité à travailler à domicile. Ainsi, les opportunités qui leur sont offertes sur le marché du travail sont beaucoup plus nombreuses. Dans le même temps, le travail hybride est moins propice à l’établissement de liens sociaux, indispensables au maintien des travailleurs au sein d’une organisation. Les dirigeants devront ajuster leurs processus de recrutement et améliorer la proposition de valeur faite aux salariés pour s’adapter à ce marché du travail concurrentiel. »
Il est certain que le monde du travail de demain exigera de nouvelles tactiques et solutions. Il va falloir abandonner d’anciennes approches, comme les évaluations annuelles ou l’alignement des salaires sur la performance réalisés lors d’une entrevue globale, et nous efforcer de mieux comprendre les salariés, en ce compris nos attentes mutuelles. Pour y parvenir, nous devons donner et recevoir des retours réguliers, les analyser et les automatiser. Si les modèles de réussite des salariés peuvent nous aider, il s’agira aussi de mieux utiliser la nouvelle génération de logiciels et services cloud qui couvrent tous les départements et offrent des informations pertinentes en temps réel.